가족기업의 현실과 앞으로의 발전 방향

우성민 - 연구 논문

초록

가족기업은 오늘날 한 나라의 경제에 중요한 역할을 수행하며, 그러한 점에서 보면 가족기업의 지속성 문제는 국가 경제뿐 아니라 사회적으로도 많은 영향을 끼친다. 그러나 현재 우리나라 가족기업의 지속을 위한 승계와 관련하여 많은 문제점이 있다.

Ward(1987)는 가족기업의 승계를 “가족의 다음 세대에게 경영권과 통제권을 성공적으로 넘겨주는 것”이라고 정의했다. 가족기업을 성공적으로 승계 받아 경쟁력 있는 기업으로 유지하기 위해서는 승계자의 경영 능력 함양이 무엇보다도 중요하다. Longenecker와 Schoen(1978)은 가족기업 승계를 현 경영자가 일생의 경험을 통해 형성된 리더쉽을 후계자에게 이전하는 매우 복잡하고 장기간에 걸친 프로세스로 규정하고 7단계 승계 프로세스 모델을 제시하기도 하였다.

가족기업이 부흥하기 위해서는 승계자의 경영 능력 함양을 위한 방안이 확립되어 있어야 하며, 이를 위하여 정부에서는 중소기업 승계자의 자질 함양을 위한 지원을 아끼지 않아야 한다.

현재 경영자의 장기적이고 철저한 계획에 의한 승계자의 교육은 가족기업의 성공적인 승계를 가능하게 하여 가족 기업의 지속성을 높이고 국가 경제발전에도 이바지하게 될 것이다. 또한 우리나라 가족기업의 성공적인 승계를 위해서 정부는 기업상속 공제제도, 사전상속 특례제도, 연부연납 제도와 같은 정책을 도입하여 가족기업의 성공적인 승계에 장애가 되는 세금문제를 처리하여야 할 것이다.

주제어 : 가족기업. 승계자, 경영능력, 정책적 지원

Ⅰ. 서론

1. 연구의 필요성 및 목적

대부분의 기업들은 가족기업(Family business, family-owned business, family - controlled business)의 형태로 시작된다(Lee, 2004). 가족기업은 세계적으로 가장 일반적인 기업의 형태로 부의 생성, 고용창출, 그리고 경쟁력 제고와 같은 중요한 역할을 수행하며 한 나라의 경제적 안정에도 결정적인 역할을 수행한다(Ibrahim & Ellis, 1994).

현재 가족기업들이 국가나 세계 경제에 미치는 영향은 막대하다. 『포춘』지 선정 500대 기업 중 3분의1이 가족기업에 포함되며 유럽연합(EU)에서 가족기업의 비중은 60 ～ 90%에 달하는데(David S. Landes, 2006), 그 중에서도 가족기업의 활동이 가장 높은 나라에 해당하는 이탈리아의 경우 전체 기업의 99%가 가족기업이다(Gallo, 1994). 우리나라의 경우 가족기업의 비율에 대한 정확한 통계는 존재하지 않으나, 남영호, 문성주(2007)에 의하면, 전체 기업의 68.25%가 가족기업이며, 코스닥에 등록된 벤처기업의 61.5%가 가족기업이다. 또한 미국 기업의 92%(M.C.Shanker & J.H.Astrachan, 1996), 호주 기업의 75%(Owens, 1994), 스페인 기업의 71%(Bellet et al. 1998)가 가족기업에 해당하고, 미국 노동력의 59%, 독일의 75%(현대경제연구원, 2011)가 가족기업에 포함되는 곳에서 종사하고 있을 만큼 가족기업이 국가 경제에 기여하는 바는 상당하다.

이렇게 가족기업이 우리 사회에서 가지는 중요성은 매우 큼에도 불구하고, 이에 대한 우리 사회의 인식은 그렇게 좋지 못하다. 과거 기업이라는 말이 곧 가족기업을 지칭할 만큼 보편적인 개념이었음에도 불구하고(Aldrich & Cliff, 2003), 산업화 이후의 가족간의 불화, 연고주의, 승계의 문제 등의 단점이 과도하게 부각되면서 가족기업이라는 개념은 부정적으로 인식되게 되었다. 그러나 가족기업이 비가족기업에 대하여 장기지향적인 특성, 원활한 의사소통, 높은 민첩성과 융통성, 시장에 대한 신속한 반응 등의 장점을 가진다는 것 또한 사실이다. 가족기업은 이러한 장점을 바탕으로 세계 여러 국가들의 경제를 뒷받침하는 기둥이라고 말해도 과언이 아닐 만큼 뛰어난 성과를 보여주고 있는데, 이처럼 가족기업의 실효성을 증명하는 사례들이 많이 발견되면서 1988년 미국 “Family Business Review”의 창간을 시작으로 가족기업을 좀 더 깊이 연구하려는 노력들이 나타나고 있다.

그럼에도 불구하고 가족기업에 대한 연구는 아직까지는 미흡한 점들이 많다. 가족기업은 경제적으로나 사회적으로 매우 중요함에도 불구하고 그 개념조차 명확하게 정의되어 있지 않을 뿐만 아니라 승계 문제나 사회적 책임 문제 같이 관련 문제들에 대한 구체적인 연구도 부족하다. 가족기업이라는 개념에서 대부분의 사람들이 부의 세습, 비합리적 체계, 네포티즘(nepotism : 친척중용주의) 등의 부정적 측면만을 떠올리게 된 것은 연구의 미흡함 때문이기도 한 것이다. 근래에는 가족기업의 중요성과 효과가 알려지면서 그에 대한 연구가 활발히 진행되고는 있으나, 이런 연구들은 가족기업의 장단점과 특수성, 관련 제도에 관한 것들이 대부분이다. 그러나 가족기업에 관한 요소들 중에서 가장 중요한 것은 ‘가족’이다. 아무리 좋은 제도나 법을 통해 가족기업의 장점을 살리는데 도움을 준다고 하더라도, 기업을 경영해나가는 가족의 능력이 부족하면 좋은 기업이 될 수 없고 지속성도 가질 수 없다. 그렇기 때문에 대기업의 경우에는 승계자가 승계 전까지 충분한 교육과 경험을 쌓도록 하고 있다.

그러나 실제로 가족기업의 대부분은 중소기업에 해당된다(Churchill & Hatten, 1997; Gersick etc, 1997). 이들은 대기업들과는 달리 많은 비용과 높은 위험을 감수해가면서까지 차기 승계자가 충분한 교육을 받고 경험을 쌓게 할 능력이나 여건이 부족하다. 그렇기 때문에 가족기업을 좀 더 좋은 방향으로 발전시키기 위해서는 기업의 차기 승계자가 충분한 경영 능력을 갖출 수 있도록 하는 방안과 이를 장려하고 보완하는 정책에 관한 연구가 필요하다.

따라서 본 연구는 우선 가족기업의 개념을 정의하고, 둘째로 현재 가족기업이 처한 실태와 문제점을 파악하고자 한다. 특히 승계자의 경영능력 함양을 중심으로 성공적인 가족기업의 경영을 보여주는 국내·외 가족기업의 사례를 분석하여 이를 바탕으로 셋째로 가족기업이 승계 문제를 효과적으로 해결하여 지속적인 발전을 이루기 위해서는 어떠한 방향으로 나아가야 하는지를 검토하고자 한다. 또한 승계자의 경영능력 함양을 위한 방안과 이를 지원하기 위한 정부의 지원 방안을 연구해 보고자 한다.

2. 연구방법

위의 목적을 위하여 본 연구에서는 우선 국내외 관련 연구에 관한 문헌검토를 통하여 지금까지의 연구 성과를 살펴보고 본 연구의 주제인 승계자의 경영능력 함양과 관련한 가족기업의 성공 사례를 검토하고자 한다. 또한 이러한 사례 분석을 통하여 승계자의 경영능력 향상을 위한 방안과 이를 위한 정부의 지원 방안을 도출하고자 한다.

3. 연구의 한계점

우리나라 가족기업의 계승과 관련한 문제점이나 실태 등을 연구하기 위해서는 가족기업들을 직접 방문하여 설문조사나 실태조사 등을 수행하는 것이 가장 좋은 방법일 것이다. 그러나 본 연구에서는 그럴 여건이 되지 않아 결국 다른 연구에서 조사한 결과를 인용하는 문헌검토를 통한 실태 파악의 연구 방법을 사용할 수밖에 없는 한계가 있었다.

Ⅱ. 이론적 배경

1. 가족기업의 개념

가족 기업의 개념은 확실하게 정의되어 있지 않기 때문에 보는 관점에 따라 다양한 정의가 존재한다. 특정 가족이 기업에 대한 효율적인 전략적 통제권을 갖고 있으며, 해당 기업이 가족 내에서 존재하기를 원하는 기업(M.C. Shanker & J.H. Astrachan, 1996). 소유권, 상호의존적 하위시스템, 세대이전, 기타 복수상황 등 다양한 측면을 고려해 가족구성원이 주요 주주가 되며, 적어도 한 사람 이상의 가족 구성원에 의해 관리되는 기업(Handler, 1998). 2명 이상의 가족 구성원에 의해 운영되고, 사업의 방향이 그들의 소유권과 통제권에 의해 영향을 받는 기업(Rratt, 1986) 등이 가족기업의 개념으로 정의되고 있다.

한편, 아래 〈표 1〉에서 볼 수 있듯이, 가족기업은 비가족기업에 비해 가족과 기업을 일체화시키려는 경향이 있으며 또한 비가족기업에 비하여 여러 가지 장점이 있다는 것을 확인 할 수 있다.

〈표 1〉가족기업과 비가족기업의 비교

자료 : Journal of Business Venturing, 12, p.388(1997)

2. 가족기업의 국가적 중요성

가족기업은 인류의 역사가 지구상에 시작되면서 나타났으며(Lee, 1991), 오늘날 부의 생성, 고용 창출 등의 경제적, 사회적 공헌을 통해 한 나라의 경제에 중요한 역할을 수행한다.(Ibrahim & Ellis, 1994). Jaffe(1991)는 미국 경제와 사회를 구축하는 기초는 기업을 창업하고 통제하고 운영하는 가족이라고 역설하였다. 나아가 Ballet 등(1998)은 가족기업의 창업자와 그 승계자는 그 지역의 경제를 위해 중요한 역할을 수행하므로 지역사회를 위해 고도의 강한 책임감을 갖고 있다고 주장하였다.

가족기업의 경제적 역할은 나라마다 다르지만 그 역할은 실로 막대하다(IFERA, 2003). 미국의 경우 가족기업은 전체 기업의 90%, GNP의 40%, 노동력의 60%를 차지하고 있다. 유럽의 경우 가족기업이 GNP와 노동력의 절반을 차지하며 이탈리아의 경우 노동력의 79%를 차지하고 있다.

우리나라에서도 대부분의 기업들은 가족체계를 중심으로 한 전통문화의 맥락 속에서 창설되었다. 전체 제조업의 약 85%를 가족기업이 차지하며(박기동, 1981), 남영호, 문성주(2007)에 의하면, 우리나라 기업의 68%가 가족기업에 해당한다. 초기에 자본의 조달이나 경제활동은 가족 관계에서 유도되었으며 아직도 이러한 경향이 농후하다고 말할 수 있다(신유근, 1984). 특히 우리나라의 기업에서 가풍적 기업문화는 유교정신, 대가족제도, 공동체 생활방식 등과 같은 사회문화적 요인이 어우러져 형성되었다고 볼 수 있다(신유근, 2000).

가족기업은 가족기업의 성장, 발전 → 투자증대 → 일자리창출 → 실업률감소 → 사회문제해결 → 가족의 화목 → 가족기업의 성장, 발전의 사이클을 거치므로 한 나라의 경제에서 중요한 역할을 수행한다(남영호, 2009).

3. 가족기업의 특성

Miller and Le Breton-Miller(2005)는 저서인 “Managing for the Long Run : Lessons in Competitive Advantage from Great Family Business"에서 장수하는 가족기업들만의 네 가지의 공통분모(4C)를 제시하였다. 지속성(Continuity), 공동체(Community), 관계(Connection), 지휘통제(Command)가 그 네 가지의 공통분모인데, 이 네 가지의 공통분모가 서로 조화롭게 유기적으로 이루어 질 때 그 가족기업은 장수할 수 있다는 것이다.

지속성(Continuity)은 가족기업에 있어 가족과 기업의 꿈을 동시에 추구하는 행동이다. 기업이라는 매개체는 가족의 목표를 이루는 수단이며, 소유주 가족들은 기업의 영속적인 생명력을 관리하는 것을 가장 중요하게 생각한다(Miller and Le Breton-Miller, 2005). 이러한 지속성은 사업을 키워나가고 다음 세대의 후손을 도우려는 가족의 노력을 의미하는데, 가족기업의 장점 중 하나인 이러한 장기 지향성은 경영자가 기업의 단기 전략이나 수익에 집착하지 않도록 한다. 이 덕분에 가족기업에는 크게 두 가지의 가족기반자원이 존재하는데, 첫 번째는 다음 세대에게 건강한 기업을 전달하고자 한다는 것이다. 가족기업들은 이러한 이유로 인해 거의 모든 자금을 역량 개발에 쏟아 부으며, 수입의 많은 부분들을 기업에 재투자함으로써 미래를 준비하고 최선을 다한다. 두 번째 자원은 가족 가치와 도덕성이다. 가족의 평판과 공동체에서의 역할 및 지위를 유지함으로써 현재의 가족뿐만 아니라 다음 세대의 가족 구성원에게도 좋은 영향을 미치도록 한다.

공동체(Community)는 가족기업의 구성원들이 공동의 목표 달성을 위해 끈끈하고 결속력 높은 집단을 형성하여 창출하는 보편적 가치를 의미한다. Habberson and Williams(1999)는 가족의 영향력에서 비롯되는 특수한 유대감인 가족화(familiness)는 쉽게 모방될 수 없는 것이며, 가족기업의 경쟁우위와 성과의 핵심이라고 주장한다. 이는 비가족기업에 비교했을 때 조직에 대한 몰입과 공동체 의식 형성을 위한 온정주의(paternalism)가 가족구성원뿐만이 아닌 기업의 모든 구성원들에까지 쉽게 확장될 수 있다는 것을 의미한다. 이러한 헌신적인 공동체는 직원들에 대한 조직차원의 배려(OCE : Organizational Commitment to Employees)로 나타나게 된다. 이는 직원들이 직무를 잘 수행하고 서로 어울릴 수 있도록 분위기를 조성하고, 직원들의 직업보장, 이익배분, 직무만족 등을 위해 최선을 다하는 것을 말한다. 이는 직원들의 충성심, 독창성, 협동심을 높이고 직무에 대한 동기부여를 가능하게 한다(Lee and Miller, 1999; Miller and Lee, 2001; 이장우 외, 2010).

가족기업에 있어서 관계(Connection)는 기업의 가족들이 오랜 시간에 걸쳐 형성해온 사회적 관계를 말한다. 대부분의 성공한 가족기업들이 그들의 사업 파트너, 고객, 더 광범위하게는 지역사회와 지속적이고 호혜적이며 열린 관계를 맺는 것을 중요하게 여긴다. 이러한 관계는 시간이나 범위, 계약상의 거래를 초월하여 작용함으로써 오랜 기간 좋은 이웃이자 없어서는 안 될 사업 파트너를 만들어 준다. 구체적으로 말하면, 성공한 가족기업들은 협력업체들, 자본제공자들, 외부 지역사회 등과의 관계에서 일회적인 거래관계보다는 장기적이고 양쪽 모두에게 도움이 되는 ‘윈윈’관계를 선호한다. 이들은 기업이 오랫동안 지속되기를 원하므로 장기적인 협력이 가능한 일에 돈과 시간을 투자하려고 하는 것이다. 이렇게 형성된 견고한 네트워크 채널은 사업에 필요한 자원과 기회의 획득을 지속적으로 제공받게 해준다.

지휘통제(Command)는 비가족기업에 비해 효율적인 가족기업의 의사결정에 관한 것이다. 일반적으로, 가족기업의 장점은 강력한 리더십, 신속한 의사결정, 소유주의 확고한 주인의식, 안정감 있는 경영, 직원들의 강한 충성심, 기업에 대한 신뢰감, 성장분야에 대한 과감한 투자(Newsweek, 유럽판, 2004년 4월 12일; 남영호, 문성주, 2006; 이장우 외, 2010) 등에서 나오며, 이는 기업의 성과를 결정한다. 그런데 가족기업의 리더들이 가지는 더욱 큰 장점은 이러한 이점들을 결정적으로 주도할 수 있는 특권을 가지고 있다는 것인데, 이것이 바로 가족기업 고유의 경쟁력의 원천이자 핵심적인 근간이라고 할 수 있다. 주주들에 의해 제약을 받는 비가족기업의 경우와는 달리, 가족기업의 소유주 겸 리더들은 재량권을 활용해 빠르면서도 독창적으로 기업을 변화시킬 수 있다. 지휘통제(Command)는 이러한 소유주의 독립성과 밀접한 관련이 있는데, 바람직한 가족기업의 경영자는 자신의 재량에 따라 핵심역량을 지키면서 위험을 감수하고 시대에 맞는 변화를 모색한다. 이는 기업이 경쟁자들을 물리치고 기회를 빠르게 획득할 수 있도록 해준다.

4. 가족기업의 지속성과 승계에 관한 문제의 제기

조병선, 조병현(2011)에 의하면, 최근 들어 많은 가족기업들의 창업 세대 CEO의 고령화가 급속도로 진행되면서 가족기업의 활력이 저하되고 있다. 사업승계가 가장 큰 고민거리 중의 하나로 등장하고 있기 때문이다. 60~70년대 산업화 단계에서 많은 분들이 창업을 하였는데, 현재 그분들은 연세가 많아져 앞으로 계속해서 기업을 경영하기가 힘든 상황이다. 그렇기 때문에 승계자에게 사업을 승계해야 하는데, 과다한 승계비용, 후계자 양성 미흡, 승계전략 및 준비부족, 사회의 부정적 인식 등으로 인해 그 또한 원활하지 못한 실정이다.

승계가 적절한 시기에 이루어지지 못하게 되면, 기업의 경쟁력이 약화되고 적극적이고 도전적인 기업가 정신이 제대로 발휘되지 못하게 된다. 그럴 경우 급속한 환경변화 속에서 기업은 위축될 수밖에 없을 것이다. 그렇기 때문에 원활하지 못한 사업승계는 폐업으로까지 이어지기도 한다. 이는 기업이 오랜 시간동안 쌓아온 경험을 소멸시키고 기업이 창출하고 있던 일자리마저 없애 국가경제에도 적지 않은 영향을 미치게 된다.

우리나라 중소기업의 평균연령은 10.7년으로 매우 짧은 수준이며, 20년 이상 지속되는 중소기업의 비율이 11.5%에 불과한 것(중소기업청, 2010)도 원활하지 못한 가족승계와 무관하지 않을 것이다. 대부분의 세계적인 장수기업들이 승계 기업인 사실과는 대비된다고 할 것이다. 일본의 경우만 해도 100년 이상 이어져온 가업 형태의 기업이 1만 5000여개에 이르며, 이 가운데 200년 이상 된 기업 수가 3,146개로 세계 최고 수준이다(일본 산업창성대학, 2007).

우리보다 산업화가 먼저 진행된 선진국에서는 일찍이 국민경제의 안정적 성장, 고용유지, 중소기업의 경쟁력 등을 위해 사업승계를 매우 중요하게 인식하고 있다. 그렇기 때문에 이 분야에 대한 조세 제도 및 금융지원, 후계자 양성, 사회적인 인식의 개선 등 다각적인 지원책을 강구하고 있다.

그러나 우리나라의 경우, 산업화의 역사도 짧을 뿐 아니라 사업승계에 대한 부정적 인식 등으로 인해 최근 들어서야 상속공제 확대 등 부분적으로 정책변화를 시도하고 있는 정도다. 그럼에도 불구하고 까다로운 가업승계 공제요건의 완화 등 기업에서 바라는 정책적 요구는 여전히 강한 편이다. 그렇기 때문에 중소기업의 대다수를 차지하는 가족기업의 경제적, 사회적 비중과 역할, 사회적 가치 등을 고려할 때 사업 승계에 대한 정책 대안들이 지속적으로 마련되어야 할 것이다.

가족기업 승계에 대한 관심이 많아지면서, 많은 학자들은 가족기업이 오랜 시간동안 사업 분야 내에서 높은 시장 점유율을 기록하는 지속성을 유지하기 위해서는 무엇보다도 대(代)를 잇는 승계에 문제가 없어야 한다고 강조한다. 오늘날 상당수의 사람들이 가족기업을 부정적으로 평가하는 이유도 대부분의 가족기업들에서 승계가 제대로 이루어지지 않아 부정적 측면이 부각되고 있기 때문이다. 실제로, Chandler(1990)와 Zahra(1993)은 가족기업이 미래에 대한 투자를 꺼리고, 새로운 기술을 받아들이는 속도가 느리며, 다각화와 글로벌화에 대해 소극적으로 대처한다고 평가하였다. Davis(1983)도 자본접근의 어려움, 가족과 기업 간 분리의 어려움, 주관적 인사관리, 가족 간 불화, 온정주의적 경영방침, 승계문제 등에 의해 가족기업이 낮은 지속성을 갖게 된다고 보았다. 하지만 장수하는 가족기업들은 대개 “우리 가족의 기업”이라는 자부심이 굉장히 강하며, 또한 자신들의 가족기업을 통해 가문을 유지하려는 의지를 보이고 있다. 이를 위해 다음 세대 가족구성원에게 건강하고 시장에서 높은 점유율을 유지하고 있는 기업을 물려주고자 하며, 승계자는 이 가족기업을 더 번영할 수 있게끔 스스로의 자질함양에 힘쓰려는 모습을 보인다. 기업 차원에서도 수입의 상당 부분을 승계자 역량개발에 투자하고 있다.

Ward(1987)는 가족기업의 승계를 “가족의 다음 세대에게 경영권과 통제권을 성공적으로 넘겨주는 것”이라고 정의했다. 가족기업을 성공적으로 승계 받아 경쟁력 있는 기업으로 유지하기 위해서는 승계자의 경영 능력 함양이 무엇보다도 중요하다. Longenecker와 Schoen(1978)은 가족기업 승계를 현 경영자가 일생의 경험을 통해 형성된 리더쉽을 후계자에게 이전하는 매우 복잡하고 장기간에 걸친 프로세스로 규정하고 7단계 승계 프로세스 모델을 제시하였다.

1단계 : 승계자가 어린 시절 가족기업에 대해 인지한다.

2단계 : 승계자가 회사에서 파트타임으로 일하기 전 가족기업의 직원이나 조직에 소개된다.

3단계 : 승계자가 학교에 다니면서 가족기업에서 파트타임으로 일한다.

4단계 : 승계자가 학교를 마치고 다른 직장에서 경력을 쌓은 후 가족기업에 입사 하여 실무를 담당한다.

5단계 : 승계자가 한 부서 책임자 또는 관리자가 된다.

6단계 : 승계자가 현 경영자와 같이 경영에 참여한다.

7단계 : 현 경영자가 승계자에게 모든 권한과 책임을 이양하고 은퇴한다.

여기서 그들은 총 7단계 중 승계자가 가족기업에 정식으로 참여하는 단계와, 현 경영자로부터 모든 권한과 책임을 인수받는 단계가 가족기업의 성패를 정할 수 있을 만큼 중요한 단계라고 보았다.

재벌 가족기업의 경우에는 위 단계를 한 단계, 한 단계 밟아 나가는 과정이 재정적으로나 시간적으로나 무리 없이 진행될 수 있다.

하지만 국내의 경우에는 이렇게 체계적이고 안정적인 승계 계획을 세워 이를 실천할 만큼의 재정적, 시간적 여유가 있는 기업은 극소수의 대기업에 불과하다. 승계자의 경영 자질 함양에 소비해야할 예산과 시간을 가족기업의 경영에 할애하고 있다. 충분한 경험과 지식을 겸비하지 않은 채 실무에 나가 가족기업을 경영하면 예상치 못한 문제나 상황이 발생할 때 적절한 대응을 하지 못할 가능성이 크고 더 악화되면 가족기업이 무너질 수 있는 단계에 직면할 수 있다.

이러한 승계자의 경영능력 함양기회 부족에 의한 가족기업의 지속성 부족은 우리나라의 경제에서 뿐 아니라 사회에도 문제가 될 수 있다. 따라서 우리나라 중소 가족기업의 지속성 문제는 우리가 심각하게 검토하고 그 해결책을 찾아야 할 것이다.

5. 가족기업 승계의 성공사례

1) 에스엘(SL)

이장우 등(2010)이 가족기업 승계의 성공사례로 연구한 기업인 에스엘은 헤드램프를 비롯해 각종 램프와 새시, 미러 등 자동차 부품 생산에만 전력을 기울여온 자동차 부품 전문기업이다. 故이해준 명예회장이 1950년대에 창업을 한 이 기업은 이충곤 2대 회장을 거쳐 현재는 이성엽 대표이사가 승계과정 중에 있으며, 이충곤 회장과 이성엽 대표이사, 이승훈 전무이사 등의 가족들이 50% 이상의 소유권을 가지고 있는 가족기업이다. 이 가족기업이 거의 60년에 걸쳐 시장 점유율을 유지하고 3대를 이어 지속적으로 성장을 하게 된 배경에는 성공적인 승계가 있었다.

현재 대표이사로서 승계과정을 밟고 있는 이성엽 대표이사는 유년 시절부터 故이해준 명예회장과 함께 생활하면서 에스엘을 가족기업으로 인식하고 기업의 회장이었던 할아버지께 직접 가르침을 받았다. 에스엘의 경영철학인 '윤리경영'과 ‘인간 존중’, 그리고 '신뢰'로 요약되는 이른바 ‘인간 제일주의’ 철학에 대하여 어릴 때부터 할아버지, 아버지와 함께 공유하였으며 이를 몸에 익히고 마음으로 새기면서 훗날 자신이 직접 경영하게 될 에스엘의 가치관을 정립하였다. 이성엽 대표이사는 故이해준 명예회장의 권유로 미국 위스콘신 대학교에서 수학하였으며, 2000년부터 기업의 경영에 참여하여 약 10년 동안 국제사업부, 전무이사, 대표이사 등 여러 직을 수행하면서 해외진출과 관련된 사업경험을 쌓고 조직문화를 체험하면서 에스엘에 대한 이해도와 적응도를 높였다. 이러한 경험은 이성엽 대표이사로 하여금 조직문화와 인사관리 등의 제도적 측면에 대한 혁신과 그에 대한 전략 모색의 필요성을 인식하게 해주었다. 이러한 경험과 유년기 시절부터 정립된 ‘윤리경영’과 ‘신뢰’의 가치관을 바탕으로 이성엽 대표이사는 할아버지와 아버지의 경영 철학을 그대로 이어받아 현재 승계를 진행하고 있으며, 동생인 이승훈 전무이사 역시 2002년부터 경영에 참여하여 현재 생산기술 분야에서 활동하고 있다.

이러한 승계 문제는 에스엘이 성공할 수 있었던 주요 요인들 중 하나인 기술 혁신과 글로벌 시장 진출과도 관련되어 있는데, 창업 이후 개발된 주요 기술은 크게 금형제작기술, 램프제작기술, 새시제작기술, 설계자동화로 나눌 수 있다. 오늘날의 에스엘을 있게 해준 이러한 기술들은 1986년 故이해준 명예회장이 기술연구본부를 설립한 이래 3대에 걸친 개발투자와 기술제휴를 통해 완성된 것들이다. 그뿐만 아니라, 1990년대 이후 글로벌화에 주목해 해외시장 진출을 위해 노력했던 이충곤 회장의 의지는 2000년대에 들어서면서 이성엽 대표이사에게로 이어졌다. 이성엽 대표이사는 외부적으로는 글로벌화에 힘쓰고 내부적으로는 혁신에 힘썼는데, 이러한 노력을 통해 미국 GM, 크라이슬러 등의 자동차 회사들과의 거래를 활성화시켰고, 중국 시장에 주목해 2005년 ‘상해대표처’를 설립함으로써 중국 자동차 시장에서 부품제공업체로서의 입지를 굳혔다.

Dyck 등(2002)은 승계의 성공은 기업을 물려주고자 하는 현 오너의 의도와 이를 물려받으려는 승계자의 성향에 의해 결정된다고 하였다. 어릴 때부터 기업이 중요시하는 가치관을 교육받고 10년 동안 경영에 참여하여 업무에 대한 경험을 쌓은 이성엽 대표이사는 그렇게 성공적으로 기업을 물려받을 준비를 하고 있다.

2) 독일 장수기업(히든챔피언)

조병선(2013)은 성공적인 기업 승계의 사례로 독일의 ‘히든챔피언’을 들고 있다. ‘히든챔피언’이란 독일의 중소기업을 일컫는 말인 ‘미텔슈탄트’의 꽃이라고 불리는 기업군을 말한다. 2008년 글로벌 금융위기 당시, 대부분의 EU 국가들이 경제적으로 큰 어려움을 겪었지만, 독일만은 예외였다. 독일은 2년 연속 유로존의 2배에 달하는 성장률을 기록하고 최근 20년 중 최저의 실업률을 달성했으며, 최대 규모의 수출과 무역흑자를 실현하는 등 경제 강국으로서의 저력을 보여주었다. 전문가들은 이러한 독일의 저력이 대기업이 아닌 미텔슈탄트, 든든한 다수의 중소, 중견 기업에 있다고 말한다. 실제로 독일 중소기업의 효율성은 세계 최상위 수준이다(2011년 기준으로 세계 2위). 그 중에서도 각자의 분야에서 독자적 시장지배력과 교섭력을 행사하며 대기업 중심의 경제체제 변화를 리드하고 있는 미텔슈탄트의 꽃이 바로 히든챔피언이라 불리는 기업들이다. 주목할 만한 점은 대부분의 히든챔피언들이 가족기업이라는 사실이다. 여러 세대를 거쳐 오랜 시간동안 기업을 경영해온 대부분의 가문들은 가족이 보유한 자본을 적극적으로 기업에 투자하고 있으며, 핵심 이해관계자들과 높은 상호신뢰를 바탕으로 장기적인 관계를 유지하고 있다. 또한, 가족기업의 낮은 지속성의 원인으로 지적되는 승계 문제를 중요시하여 가족 구성원 가운데 충분한 능력을 갖춘 승계자가 없다고 판단될 경우에는 외부에서 전문경영인을 영입하여 승계문제를 해결한다는 특징이 있다.

그 중 Joh. Barth and Sohn사(社)는 1794년 설립되어 창업자의 8대 후손이 경영하는 가족기업이다. 맥주에 쓴맛을 내는 천연 원료인 홉(Hop)을 생산 가공하여 맥주업체에 공급하는 기업으로서 세계시장의 30%를 점유하고 있다. Joh. Barth and Sohn 사는 ‘조상으로부터 물려받은 것을 잘 관리하고 더 좋은 것으로 만들어 후손에게 전한다.’라고 하는 가족가치 및 목표를 착실하게 실천해오고 있다. 사업 승계에 관한 장기계획을 세워 철저하게 준비 · 관리하고 안정적으로 추진해 나간다. 이 가족기업은 승계자의 조건을 문서화하여 규정하고 있는데, 승계자로서의 조건을 모두 갖추기 위해서는 관련 분야의 학업을 마치고 4개 언어를 자유롭게 구사할 수 있어야 하며, 승계할 기업에 들어오기에 앞서 5년 동안 다른 기업에서 근무한 경험이 있어야 한다. 이 조건에 합당하다고 하더라도 입사 후 여러 나라에 흩어져 있는 현지법인 및 지사에서 업무경험을 쌓은 후 본사의 일반 직원들과 동등한 조건으로 근무를 하게 한 다음 역량이 인정되는 시점부터 경영활동에 참여할 수 있다.

Muller GmbH 또한 성공적인 승계를 잘 보여주는 대표적 히든챔피언 중 하나이다. 예술품에 가까운 목공예제품을 생산하는 이 기업은 전 세계 대부분의 상인들로부터 우수성을 인정받고 있으며, 북미나 아시아 등 해외 여러 나라들에도 활발하게 제품을 수출하고 있다. 1899년 선반공 분야의 마이스터인 E. Mueller에 의해 설립된 이 기업은 4대에 걸쳐 모범적인 승계를 보여주고 있다. 창업자의 3대 후손인 전임 CEO는 목공예 부문의 존경받는 골든 마이스터(Golden Meister, 마이스터 자격을 취득한 후 50년간 해당분야에서 전문성을 발휘하여 일한 사람에게 주어지는 자격)로서 다양한 기술을 개발하여 기업을 해당분야의 명품기업으로 발전시켰다. 현 CEO는 1994년 승계와 함께 회사지분의 50%를 인수했으며, 2000년에 100%를 온전히 물려받았다. 이 기업의 승계자로 인정받기 위해서는, 가업에 대한 애정과 열정을 갖고 목공예 분야의 수공업 능력과 경영능력을 겸비한 마이스터로서, 직원들을 이끌어나갈 수 있는 인격과 자질을 갖추어야 한다. 현 CEO 역시 일찍이 목공예분야의 직업 교육을 마치고 아버지가 운영하는 가족의 기업에서 일하던 중 마이스터 자격을 취득하고 경영분야의 직업교육을 받았으며, 현재는 해외시장 개척 역량을 강화하기 위해서 마케팅 분야의 석사학위 과정을 이수하고 있다.

Ⅲ. 가족기업의 성공적인 승계를 위한 방안과 정부의 지원

1. 기업 승계와 관련한 우리나라 가족기업의 실태와 문제점

위에서 언급했듯이, 조병선 등(2011)의 연구에 의하면 60～70년대에 창업한 우리나라 가족기업들은 현재 승계문제로 어려움에 직면하고 있다. 연구들에 의하면 주로 가족기업의 형태인 우리나라 중소기업의 평균수명은 10.7년이며 20년 이상 지속되는 중소기업의 비율은 11.5%에 불과하다(중소기업청, 2010). 세계적인 대부분의 장수기업들은 승계기업의 형태인 것과 대비되는 현상이다. 이를 다시 생각해 보면 우리나라 중소기업은 평균 10년 만에 폐업한다는 것이며 이는 경영자 개인의 문제뿐만 아니라 그 기업에 고용되어 있던 직원들이 실업자가 된다는 것을 의미한다. 기업의 지속성 문제가 단순히 국가 경제에만 영향을 미치는 것이 아니라 사회문제가 될 수도 있다는 것을 의미한다.

우리나라 중소기업의 대부분은 가족기업의 형태로 운영되고 있다. 따라서 가족기업의 지속성 여부는 국가 경제에도 중요한 부분이다. 그러나 일본의 경우에도 ‘일본 중소기업기반정비기구’에서 2007년 발표한 ‘사업승계에 관한 연구’ 보고서 4쪽에 따르면 연간 폐업하는 30만 업체 가운데 약 4분의 1에 해당하는 7만개 업체는 폐업의 주된 사유로 ‘적절한 후계자를 찾지 못해서’라고 응답을 하고 있다. 아직 우리나라에는 이와 관련한 정확한 통계는 없지만 그나마 체계적인 승계 계획에 따라 기업을 승계하는 가족기업 형태의 대기업조차도 후계자의 경영능력 부족에 의하여 기업집단 전체가 위기에 빠지거나 몰락하는 경우를 언론을 통하여 접하게 된다. 더욱이 대부분 가족기업 형태로 운영되는 중소기업의 경우 적절한 계승자를 찾을 수 없거나 계승자의 경영능력 부족에 따른 기업의 위기나 폐업은 분명히 일본의 경우와 다르지 않거나 더욱 심각할 것이며 중소기업의 평균수명이 10.7년에 불과하다는 사실로 이를 짐작할 수 있다.

2. 우리나라 가족기업의 승계와 관련한 문제

위에서도 언급했지만, 창업자의 고령화가 진행되면 언젠가는 반드시 부딪혀야 할 문제가 사업승계다. 경영자의 평균연령대인 60세 전후가 되면 인간의 생존율은 급격히 하락하기 시작하며, 갑작스런 질병으로 어느 날 갑자기 경영을 지속할 수 없게 될 가능성도 무시할 수 없다.

규모가 비교적 작은 기업보다는 상대적으로 큰 규모의 기업들에서 고령화 현상이 일반적으로 나타나고 있다는 것이 더 큰 문제이다. 규모별 경영자 평균연령은 중기업의 경우 50.0세(1993)→54.5세(2005), 소기업의 경우 47.3세(1993)→50.4세(2005)로 기업규모가 클수록 고령화 현상이 더 크다는 것을 알 수 있다. 특히 중견기업 CEO의 평균연령은 지난 2004년에 52세에서 2008년 58.2세로 증가할만큼 고령화 속도가 매우 빠름을 알 수 있다.

중소, 중견기업 경영자의 고령화가 빠르게 진행되면서 사업승계가 뜨거운 이슈로 부각되고 있다. 이런 문제에 대해 은퇴를 앞둔 중소, 중견기업 CEO들은 온갖 열정을 다 바쳐 키운 회사를 후계자에게 넘겨줄 것인지 아니면 다른 사람에게 매각할 것인지에 대한 고민에 빠져 있다.

중소기업중앙회가 상시 근로자 5인 이상 300인 미만 규모의 중소제조업 500개 기업을 대상으로 2006년에 실시한 조사에 의하면, 창업 후 세대 경영자에 의해 경영되는 기업이 12.2%만을 차지하고 있다. 이 기준으로 사업승계 기업을 추산하면 2008년 기준으로 승계를 한 기업은 13,658개 정도에 이르고 있다.

사업승계가 경영의 중요한 이슈로 떠오르면서 중소기업중 사업승계가 진행 중이거나 향후 승계 계획이 있는 기업은 전체 기업의 70% 정도에 달한다. 승계할 의향이 없는 기업은 11.4%밖에 없을 정도로 가족기업 경영자들은 승계에 높은 관심을 보이고 있는 것으로 나타났다.

IBK경제연구소의 조사(2007)에 따르면, 중소기업이 승계를 하는 주된 이유로는 ‘회사를 지속적으로 발전시키기 위해서’(51,7%)와 ‘경영자의 고령 또는 건강 때문’(29.4%) 등이 있었다. 이 밖에도 후계자에게 역량 발휘의 기회 제공, 가업에 대한 자부심과 사명감, 우수한 기술 및 경영 노하우의 계승 등이 사업 승계의 이유였다.

성공적인 사업승계를 위해서는 최소한 5년 이상의 준비가 필요하다는 점을 감안할 때, 승계에 직면할 중소, 중견기업 경영자가 늘고 있음에도 불구하고 상당수가 사업승계를 제대로 준비하지 못하고 있는 상태이다. 중소기업중앙회(2010)에 의하면, 창업자의 사업승계 의욕은 강하지만, 기업 경영자의 사업승계 준비 정도가 ‘불충분하거나 준비를 못하고 있다’는 비율이 68.5%에 달한다. 상속비용이 과다하게 발생하고, 창업 세대 경영자들의 뒤를 이어 기업경영과 고용승계를 이룰 후계 경영시스템이 제대로 작동하지 않고 있기 때문이다.

우리나라는 선진국에 비해 사업승계의 제약이 많은 편이다. 가족기업들의 대부분은 사업승계를 원하고 있지만, 막대한 상속세 및 증여세, 사회의 부정적 인식, 후계자 양성 미흡 등이 사업승계의 걸림돌로 작용하고 있는 것이 현실이다.

문제는 몇 년 전에 기업들이 느끼는 사업승계의 제약이 현재에도 계속 이어지고 있다는 것이다. 이는 사업승계에 대한 지원책이 부분적으로는 시행되고 있으나, 아직까지 현실과 많은 괴리가 있다는 것을 알 수 있다. 이는 현장 맞춤형 사업승계 지원책이 지속적으로 강구되어야 함을 보여준다.

또한, 이미 앞에서 살펴 본 바와 같이 체계적인 승계 계획에 따라 기업을 승계하는 대기업조차도 후계자의 경영능력 부족에 의한 문제가 발생하는데 중소기업의 경우에는 이 문제가 더욱 심각하다. 이는 결국 우리나라 기업의 대부분을 차지하는 가족기업의 지속성의 문제를 발생시키며 결국 국가 경제에도 매우 나쁜 영향을 끼칠 것이다. 또한 단순한 경영 능력에 대한 교육이 이루어진다 하더라도 기업윤리에 대한 적절한 가치관의 정립이 계승자에게 정립되지 않으면 현재 우리사회의 문제점 중의 하나인 기업과 근로자와의 갈등에 의한 사회문제는 결국 우리나라의 경제에 나쁜 영향을 끼치게 될 것이다. 따라서 우리 가족기업의 승계교육 혹은 승계를 보조하는 프로그램에는 기업윤리에 대한 내용이 반드시 포함되어야 할 것이다.

3. 가족기업의 성공적인 승계를 위한 방안

앞에서 살펴 본 것처럼 성공적인 승계를 이루어 발전을 이룩한 가족기업들은 승계자가 어렸을 때부터 자신의 기업에 대한 애착심과 자긍심을 가지게 만들며 이를 위한 책임감을 기르게 한다.

또한 장기적인 계획에 따라 점차적으로 기업의 경영에 참가시켜 경영능력을 함양시킨다. 그리고 무엇보다도 현재 경영자의 경영 철학을 마음에 새기게 하여 윤리경영이나 신뢰 같은 덕목을 몸과 마음에 익히도록 한다.

이러한 현재 경영자의 장기적이고 철저한 계획에 의한 승계자의 교육은 가족기업의 성공적인 승계를 가능하게 하여 가족 기업의 지속성을 높이고 국가 경제발전에도 이바지하게 될 것이다.

이를 위하여 중소기업청 등은 이러한 승계자 양성 프로그램을 운영하고 각 기업의 특성에 맞는 전문적인 컨설팅 등을 통하여 승계자가 현제 경영자의 경영능력이나 기업의 가치관을 승계하는 것을 돕는 것에 그치지 않고, 나아가 승계자의 경영능력이 시대적 변화에 적응하고 오히려 현 경영자의 능력을 넘어설 수 있도록 하여야 한다. 이를 위하여 국가의 지원이 필요할 것으로 판단된다. 하지만 앞에서 이미 살펴 본바와 같이 가족기업이 국가경제나 사회에 미치는 영향을 고려할 때 이러한 지원은 반드시 필요할 것으로 판단된다.

4. 가족기업의 성공적인 승계를 위한 정부의 지원 방안

부모의 사업을 후손들이 이어받아 유지하고 키워나간다는 것은 과거부터 오랜 전통과 미덕의 하나로 인식되어 왔다. 그동안 이러한 가업의 승계는 해당 가족 및 기업 스스로가 알아서 해결하여야 하는 경영상의 문제일 뿐 정책의 대상이 되지는 못했다. 그러나 가족기업의 경제적, 사회적 기능 및 역할의 중요성이 새롭게 인식되기 시작하면서 가족기업의 승계문제가 학문적인 연구 및 정책의 대상으로 자리를 잡아가고 있는 실정이다.

미국과 캐나다와 같은 경우 1980년대부터 사업승계가 가족기업 연구자 및 컨설턴트들의 주요 관심사로 대두되었다. 그리고 2000년대에 들어와서는 특히 독일과 일본 등을 중심으로 사업의 승계과정에서 발생하는 과다한 조세부담을 완화해주고 이를 통한 가족기업의 지속성 유지와 경쟁력 있는 장수기업 육성, 그리고 양질의 일자리 보존 등과 같은 정책목적 달성을 위한 시책을 전개하기 시작하였다. 이들 나라의 경우 최근에는 가족기업을 경영하려는 후계자 부족 문제로 수많은 가족기업이 존립의 위협을 받는 등 새로운 문제에 직면함에 따라 승계자 확보 및 육성 문제가 가족기업 경영의 최대 이슈로 부상하고 있으며, 가족기업 승계에 대한 정책적 관심 또한 높아지고 있는 실정이다.

선진국에서 가족기업의 승계에 관심이 집중되고 있는 이유는, 어느 나라를 막론하고 전체 기업에서 가족기업이 차지하는 비중이 크고 그들이 수행하는 경제적, 사회적 역할이 크다는 점과 함께, 가족기업의 다수가 승계과정에서 상당한 어려움에 직면하게 된다는 점에 바탕을 두고 있다. 유럽과 미국 등의 주요 나라들에서는 사업체 수, 고용, 생산 및 부가가치 등에서 가족기업이 매우 큰 비중을 차지하고 있는데, 이들 가족기업이 창업세대에서 자녀세대로 승계되는 경우는 30% 정도이고 3대 후손에게 승계되는 것은 겨우 14% 이하에 그치고 있는데, 그 주된 이유가 적절하지 않은 승계과정에서 비롯된다는 것이다(Bjuggren and Sund, 2001. 조병선 등(2011) 56쪽에서 재인용). 그 동안 우리나라에 있어서 가족기업의 승계문제는 순전히 개별 기업 차원의 경영문제라는 범주를 벗어나지 못하였고, 사회에서는 ‘부의 대물림’의 형태라는 부정적인 시각에서 바라보는 경향이 강했다. 그러던 것이 최근에 들어서는 정책의 대상으로 등장하였는데, 이는 다음의 원인들에서 기인한다.

첫 번째로는 창업세대 CEO의 고령화로 인한 승계대상 기업의 급증현상을 들 수 있다. 앞에서도 언급했듯이, 우리나라는 빠른 속도로 고령화되어가고 있으며, 중소기업 CEO의 연령도 이와 비슷한 현상을 보이고 있다.

이와 같은 경영자의 고령화 현상은 사회 전반의 고령화 추세와 더불어 더욱 가속화될 것으로 예상된다. IBK경제연구소의 조사(2007)에 의하면, IBK기업은행의 거래 업체 가운데 경영자 연령 60세 이상으로 승계를 앞두고 있는 기업은 2007년 2월 기준으로 11,709개사로 2002년 2월의 6,465개에 비해 무려 81%나 증가했다. 또한 그 중 대부분의 기업들이 5년 이내에 승계를 하고자 하는 것으로 나타났다.

이러한 현상은 우리경제의 산업화 초기 및 본격적인 성장 단계에서 활발한 창업과 경영활동의 주역을 담당해 왔던 세대의 고령화가 빠르게 진행되면서 기업체 수에서는 물론 생산 활동이나 고용 등에서 지대한 비중을 차지하고 있는 가족기업의 사업승계가 결코 개별기업 차원의 문제만은 아니며, 정책적으로 함께 고민해야 하는 단계에 이르렀음을 의미한다고 할 것이다.

둘째로는 가족기업의 승계가 국민경제에 미치는 영향을 들 수 있다. 승계는 해당 기업이나 가족 자체의 문제뿐만 아니라 가족기업과 관련한 많은 이해관계자와 국가 경제에 큰 영향을 미친다. 성공적으로 승계가 이루어지는 경우가 적기 때문에 적절한 시기에 승계가 이루어지는 경우에는 해당기업의 가치 향상은 물론 국민경제에도 크게 이바지하게 된다.

그러나 적절한 시기에 승계가 이루어지지 못해 경영자가 고령화되는 경우에는 가족기업의 장점인 적극적인 기업가 정신 발휘가 이루어지기보다는 현상유지 차원의 경영을 선호하게 되는 경우가 많다. 그렇게 되면 창의적 발상과 신속한 의사결정, 과감한 투자로 기업의 성장을 도모하기가 어려워지기 때문에 투자위축, 신제품과 신기술 개발 활동 부진, 기업가치 하락 등의 부정적인 결과를 초래할 가능성이 높아진다.

이는 해당기업의 폐업으로까지 이어질 수 있으며, 승계의 실패로 폐업이 이루어질 경우, 기업 내부에 축적된 기술과 암묵지(Tacit Knowledge) 등의 귀중한 무형의 자산이 소멸되고 생산설비가 상실되며, 일자리도 없어져 국가경제에도 큰 손실을 초래하게 된다. 또한 가족기업의 소멸은 기업을 경영하는 가족의 입장에서는 소득원의 상실과 가족 구성원의 일자리 상실로 인해 가족의 생존 및 복지에 부정적인 영향을 미친다.

특히 고용 창출과 국민경제의 활력 제고를 위해서는 창업을 촉진함과 아울러 사업승계의 원활화를 통하여 기존 기업의 장수기업화를 도모하는 것이 중요하다. 독일을 포함한 EU 국가들에서는 신규창업보다도 사업승계를 통한 기업 유지 쪽이 높은 생존율을 나타내고 있으며, 고용 측면에서도 보다 양질의 일자리를 창출한다는 사실에 주목하여 사업승계 원활화 정책을 창업과 동일한 수준에서 전개할 것을 목표로 하고 있다(유럽연합 집행위원회, 2006).

셋째는 개별 가족기업의 경영 측면에서 본 승계 지원정책의 필요성이다. 사업의 승계는 가족기업의 비전 및 목표와 전략을 정하고 핵심 경영자원을 조달 및 배분하는 등 기업경영 전반에 걸쳐 핵심역할을 담당하는 경영자의 자리를 넘겨받는 매우 중요한 전략과제에 해당한다. 특히 중소, 중견기업에서 소유경영자에 해당하는 CEO가 기업의 생존에 미치는 영향은 거의 절대적이라고 할 수 있는데, 창업세대에인 부모세대에서 자녀세대로 리더십이 이전되는 승계 과정은 기업경영에 있어 많은 기회와 위험을 동반하는 변화를 불가피하게 만들게 되는 것이다.

이와 같은 사업승계가 개별 가족기업에 미치는 주된 영향들은 다음과 같다. 우선, 성공적인 사업승계는 재무성과에 긍정적인 영향을 미쳐 경영성과를 높이게 된다. 조봉현 등(2007)의 연구에 의하면, 승계를 완료한 국내 중소, 중견 기업들의 대부분의 경영성과가 승계 후에 더 높게 나타났다. 특히 매출액 영업이익률, 자산 수익률, 자기자본 수익률, 매출증가율 등 주요 재무성과가 상당히 개선된 것으로 나타났다.

자기자본비율은 다소 하락한 것으로 나타났는데, 이는 차세대 경영자의 기업가 정신 발휘와 관련된 현상으로 볼 수 있다. 즉 승계를 통해 경영권을 물려받은 젊은 기업가들이 시설 증설 등 투자를 확대하는 과정에서 은행 등 외부로부터의 차입이 늘어났기 때문이라고 판단된다.

이러한 이유들로 인해, 사업승계는 명품 장수기업 탄생의 바탕이 되는 요소이다. 산업화의 역사가 긴 선진국들의 경우, 세계적인 경쟁력을 갖춘 장수기업들이 다수 존재한다. 그 배경에는 여러 대에 걸친 사업의 승계를 통해 차세대 경영자가 부모세대보다 더 좋은 기업으로 만들어가는 문화와 환경이 잘 조성되어 있기 때문이라고 할 수 있다. 오랜 기간 동안 살아남아 번영하는 기업은 대대로 훌륭한 CEO들이 더 나은 기업을 다음 세대에게 물려준 특징을 가지고 있다. 즉, 기업을 창업한 대표자가 경영을 직접 담당하면서 창의적 발상과 신속한 의사결정, 과감한 투자활동 등으로 대변되는 기업가정신 발휘를 통하여 기업을 발전시키고, 다음세대 경영자가 책임감을 가지고 가업을 물려받아 보다 창의적이고 시대에 맞는 리더십으로 사업체를 운영해 나갈 때 장수기업의 탄생이 가능한 것이다.

대표적인 국가의 사례가 독일인데, 독일의 중소 및 중견 기업 가운데 단독으로 자신의 사업 분야에서 세계시장 점유율이 50% 이상인 기업이 1천여 개에 이르는 것으로 알려져 있다. 위에서도 언급했듯이, 히든챔피언이라 불리는 이들 강소기업들의 대부분은 창업이후 여러 대를 거쳐 성공적으로 승계가 이루어진 가족기업의 형태에 해당한다. 이와 같은 다수의 명품 장수가족기업들은 해당 사업 분야에서 독자적인 시장지배력을 행사하면서 경직된 대기업 중심 경제체제의 변화를 리드하고, 대기업에서 생산한 조립완성품의 품질과 기술력을 보조하면서 대기업과 함께 성장하고 있다. 또한 이들은 질 좋은 일자리를 창출하고, 원천기술의 개발 및 확보를 통해 수출 강국으로서의 역할을 선도하는데 주도적인 역할을 해 나가고 있다.(조병선, 2013)

넷째로, 가족기업을 경영하는 가족의 측면에서 보았을 때도 사업승계에 대한 지원책은 필요하다. 우선, 승계에 대한 욕구는 인간 본성에서 비롯되며, 성공적인 사업승계는 가족기업이 추구하는 기본적 가치에 속한다고 볼 수 있다. 어느 나라를 막론하고 현존하는 기업들의 대부분은 가족기업의 형태로 존립하는데, 이들 가족기업의 창업자는 자신이 일구어 온 기업을 다음 세대에게 물려주는 것에 큰 보람을 느낀다. 가족기업에 있어서 성공적인 승계가 이루어지는 경우에는 기업을 경영하는 가족의 명성과 자부심을 길러주고 장수기업으로 성장할 가능성을 높여줄 뿐만 아니라 국민경제 및 사회의 발전에 기여할 수 있기 때문이다.

사업의 승계는 가족에 대한 보상으로 작용할 뿐만 아니라 사회발전에도 기여한다. 기업가정신을 소유한 다수의 경영자들은 단순히 자신과 가족의 안위만을 위해서 기업을 경영하는 것은 아니다. 그들은 무엇인가 가치 있는 것을 창조하고 보존하며 자신의 다음 세대들에서도 그러한 것들이 지속되기를 바라는 경향이 강하다.

많은 가족기업 리더들은 승계 과정이 이러한 영속성을 추구하면서 가문의 유산을 이어받는 길로 들어서는 과정이라는 사실을 중시한다. 자신이 창업해서 오랜 시간 동안 일구어 온 기업을 후계자에게 물려주고, 이들이 더 나은 사업을 일으키고 자본을 축적하며 사회발전에 공헌할 뿐만 아니라, 후손들이 그 기업에 대한 지배권을 행사하면서 물질적 부도 창출해 나갈 것이라는 기대만으로도 기업을 운영해 온 결과에 대한 보상을 얻게 되는 것이다.

위에서 살펴본 것과 같이, 가족기업의 원활한 승계와 이를 통한 경영 안정화 및 지속성의 확보는 사회를 구성하는 기본단위에 해당하는 가족의 안정 유지와 양질의 일자리 보존, 명품 장수기업 탄생 등 경제적, 사회적 측면에서 적지 않은 가치를 제공한다. 그리고 사업승계는 대기업에 비해서 보유 자원 및 역량이 취약한 중소기업 스스로가 해결하기에는 힘든 다각적인 문제를 내포하고 있는 과제다. 우리 경제의 큰 부분을 차지하고 있는 중소기업들이 안고 있는 문제들에 대하여 적절한 해결책을 마련하는 것이 중소기업정책의 과제라고 볼 때, 대부분의 가족기업들이 승계 과정에서 공통적으로 직면하고 있는 문제들에 대한 해결방안을 모색하는 사업승계 지원정책을 보다 적극적으로 추진하는 것이 바람직할 것이다. 사업승계 과정에서 공통적으로 겪는 문제들 때문에 많은 중소가족기업들이 승계에 실패했을 때 초래되는 경제적, 사회적 비용을 최소한으로 줄여나가는 것도 필요할 것이다.

그 중 가장 중요한 부분이 상속세와 관련한 부분이다. 따라서 기업상속 공제제도, 사전상속 특례제도, 연부연납 제도와 같은 정책을 도입하여 가족기업의 성공적인 승계에 장애가 되는 세금문제를 처리하여야 한다. 즉, 기업의 승계와 일반적인 재산의 상속문제를 분리시켜 기업의 승계는 경영권의 승계로 인식하여 정부가 앞에서 말한 여러 가지 제도의 도입을 통하여 가족기업의 지속성을 보조해 주어야 한다.

Ⅳ. 요약 및 결론

1. 요약

1) 가족기업은 오늘날 한 나라의 경제에 중요한 역할을 수행한다.

2) 그러나 주로 가족기업의 형태로 운영되는 우리나라 중소기업의 평균수명은 10.7년이며 20년 이상 지속되는 중소기업의 비율은 11.5%에 불과하다. 이러한 기업의 지속성 문제는 단순히 국가 경제에만 영향을 미치는 것이 아니라 사회문제가 될 수도 있으며, 이는 성공적이지 못한 승계에 기인한다.

3) 현재 경영자의 장기적이고 철저한 계획에 의한 승계자의 교육은 가족기업의 성공적인 승계를 가능하게 하여 가족 기업의 지속성을 높이고 국가 경제발전에도 이바지하게 될 것이다.

4) 이를 위하여 중소기업청 등은 이러한 승계자 양성 프로그램을 운영하여 현제 경영자의 경영능력이나 기업의 가치관을 승계하는 것을 돕고 나아가 승계자의 시대적 변화에의 적응력 양성 등을 통하여 오히려 현 경영자의 능력을 넘어설 수 있도록 하여야 한다.

5) 우리나라 가족기업의 성공적인 승계를 위해서 정부는 기업상속 공제제도, 사전상속 특례제도, 연부연납 제도와 같은 정책을 도입하여 가족기업의 성공적인 승계에 장애가 되는 세금문제를 처리하여야 한다.

2. 결론

본 연구의 목적은 가족기업이 오늘날의 사회에서 가지는 중요성을 인식하고 가족기업이 긍정적인 방향으로 발전하기 위한 방안을 제시하는 것이다. 선행연구를 통해, 가족기업은 현대 사회의 경제에 매우 중요한 역할을 수행하고 있으며, 교육을 통한 승계자의 능력 함양과 성공적인 승계가 가족기업의 발전을 위한 핵심문제임을 알 수 있었다. 연구 결과, 승계가 성공적으로 이루어지기 위해서는 장기적인 계획을 바탕으로 승계자에 대한 교육이 실시되어야 하며 이를 위한 정부의 지원이 필요하며, 성공적인 승계에 장애가 될 수 있는 상속세와 같은 문제의 해결을 위해 제도적 차원에서의 노력이 필요하다.

【참고문헌】

김민구, 「미·유럽 가족기업 연구열풍」, 『매일경제』, 2005년 6월 6일, A10면

김선화, 남영호(2011), “가족기업의 승계프로세스 관련 이해관계자별 영향요인에 관한 문헌검토”, 『Asia Pacific Journal of Small Business』, Vol.33, No.3, 23-48

모종린, 「가족기업 과연 나쁜 것인가」, 『조선일보』, 2006년 10월 21일, B11면

남영호, 박근서(2008), 『가족기업론』, 청목출판사

남영호, 문성주(2007), “가족기업의 성과에 관한 연구; 코스닥 등록기업을 중심으로”, 『중소기업연구』, 29(1), 21-48

남영호(1999), “기업가정신과 가족기업: 연구영역 및 관련성을 중심으로”, 『벤처경영연구』, 2(1), 3-29.

박기동(1981), “한국 가족기업에 관한 연구”, 『동아대 대학원 박사학위논문』

신유근(1984), 『한국기업의 특성과 과제』, 서울대학교 출판부.

이장우, 마윤주, 정수철(2010), “가업승계와 가족기업의 경쟁력 - 에스엘 사례”, 『Asia Pacific Journal of Small Business』, Vol.32 No.4, 145-166.

조병선, 조봉현(2011), “가족기업 승계 지원정책의 지원현황과 발전방향”, 『중소기업연구』, Vol.33 No.3, 49-71.

조병선(2013), “독일 히든챔피언의 지속가능 성장요인 : 독일 장수가족기업에 대한 사례연구를 중심으로”, 『중소기업연구』, Vol.35 No.3, 79-110

Bellet, William, Barbara Dunn, Ramona K.Z. Heck, Peter Parady, John Powell, and Nancy Bowman Upton(1998), Family Business as a Field of Study : Task Force of International Family Business Program Association, The Council University Family Research Institute-Bronfenbrenner Life, http://nmq.com/fambiznc/cntprovs/orgs/Cornell/articles/real/ifbpa.html. 이장우 등(2010) 149쪽에서 재인용.

Candler, A. D.(1990), Scale and scope, Cambridge, MA : Harvard University Press. 이장우 등(2010) 151쪽에서 재인용.

Dyck Bruno, michael Mauws, Fredrick A., Starke and Gray A. Mischke(2002), "Passing the baton : The importance of sequence, timing, technique and communication in executive succession," Journal of business Venturing, Vol.17, pp. 143-162. 이장우 등(2010) 162쪽에서 재인용

Gersick K.E., J.A. Davis, M. M. Hampton & Ivan Lansberg(1997) Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Harvard Business School Press. 남영호(2008) 43쪽에서 재인용.

Ibrahim, A. B. W. H. Ellis(1994), Family Business Management : Concepts and Practice, Dubuque, IO : Kendall/Hunt Publishing. 이장우 등(2010) 149쪽에서 재인용

IFERA(2003), "Family Business Dominate", Family Business Review, 16(4), 235-240. 남영호(2008) 42쪽에서 재인용.

Jaffe, D.T.(1991), Working with the ones you love:strategies for a successful family business, Berkeley, CA., Conari Press. 남영호(2008) 42쪽에서 재인용

Lee, J.(2004), "The effects of Family Ownership and Management on Firm Performance," Sam Advanced Management Journal, Autumn, pp. 46-53. 이 장우 등(2010) 149쪽에서 재인용

Longnecker, J.G. and J.E. Schoen(1978), "Management succession in family business," Journal of small business management, Vol.16, No.3, pp.1-6.

Miller, D. and I. Le Breton-Miller(2005), Managing for the Long Run : Lessons in Competitive Advantage from Great Family Business, MA : Harvard Business School Press. 이장우 등(2010) 153쪽에서 재인용.

Shanker, M. C. and J. H. Astrachan(1996), "Myths and Realities : Family Business Contribution to the US Economy-A Framework for Assessing Family Business Statistics," Family Business Review, Vol.9, No.2, pp. 107-123. 이장우 등(2010) 149쪽에서 재인용

Ward, J. L.(1987), keeping The Family Businesses Healthy, San Francisco : CA., Jossey-Bass. 이장우 등(2010) 150쪽에서 재인용. 김선화 등(2011) 26쪽에서 재 인용.

Zahara, S.A.(1993), "Environment, Corporate Entrepreneurship and Financial Performance : A taxonomic Approach," Journal of Business Venturing, No.8, pp. 319-340. 이장우 등 (2010) 151쪽에서 재인용.

<Abstract>

Nowadays, family businesses are playing an important role in the nation's economy. In this regard, problem of family business's persistence not only affects national economy, but also creates a social impact. And, there are some problems about succession that is related to duration of family businesses currently.

Ward(1987) defined succession of family business as "act of handing over management right and control of the company successfully to the next generation". To take over family business and remain it competitive, developing management ability of successor is the most important factor. Longnecker and Schoen(1978) defined succession of family business as very complicated, long-term process that current manager relocates leadership formed through his life to the successor and suggested seven-step process model of succession.

To achieve advance of family business, measure to improve management ability of the successor should be established and the government needs to give their full support for fostering capacity of the successor of smaller businesses.

Education for the successor based on current manager's exhaustive, long-term plan will facilitate desirable succession, improve durability of family business, and contribute to the nation's economic development. Also, government needs to deal with tax issue that is an obstacle to desirable succession by introducing policies such as business succession mutual aid system, prearranged inheritance special case system, and payment by annual installment.

Keywords : Family business, successor, management ability, governmental support

#우성민